Gucci 古基

成功經營者，提出願景及方案；失敗經營者，滿腹牢騷和抱怨。
個案Takeaway:
1. 產品定位(3、4綫城市消費者需求不明)。
2. 通路不暢通，導致成本高位運行(銷售業代素質不佳)
建議：
1. 向公司報告，再給予半年的時間，做為策略的調整。
2. 仔細觀察3、4綫城市消費者喜好(口味、包裝量)，搭配Chase Candy公司製做經驗，並且使用符合其可接受的原料(如巧克力)，降低成本。
3. 增加儲備人才的培訓、加強稽核通路舖貨狀況、激勵及表揚銷售業代、幫助店舖經營及美化其環境，增加合作空間及補貼部份。
故事：
奇氏糖果(Chase Candy)是英國老牌的糖果製造商
1990年代進入中國，順利搶下一綫城市50%市佔率。
2000年攻二綫城市收獲也不俗。
2008年攻低綫(三、四綫)城市，以拿手巧克力，再目標族群購買力的考量下，推出迷你版的美美巧克力。
策略：
 希望透過降低價格門檻，來吸引消費者，以卓越品質(迷你版)俘獲廣大三、四城市人們的心。
 新措施新計劃，相鄰區域業務代表，做為期三個月的互換。
隱憂：
 奇氏糖果已習慣輕易佔領一二綫城市，得意非凡。
 跑了幾十間店，沒看到奇氏的海報
 在櫃台上也沒有看到美美巧克力的蹤跡（在巨龍計劃中的店家也沒有）
 竄貨事件：富有創造業務代表，把三、四綫城市的糖賣到一、二綫城市的超市的散糖區
 面對新計劃進行，基層一致的反對，不得不強行執行。
事實結果：
1. 公司策略原以為降低價格，三、四綫城市消費者就會購買，但他們更看重『性價比 CP Ratio』，與其它產品相比，除了價錢、量也不足。小包裝又增加經銷商倉儲及運輸的成本。
2. 招募不到合用的公司內部銷售(業務)代表，與奇氏企業衝突。
(主動創造、積極參與的文化)
3. 『爛芋充數』下場，徵召到公司內部待下去或學歷及經驗都不足的業代。
(業代惰性發展出各種創新點子，如將產品賣到一二綫散糖區)
4. 與人資部門，面對員工素質不良，進行新進員工培訓意見相左。
5. 成本高位運行、銷售額不及目標50%。
6. 原來公司所補貼的物料費用、促銷費用和小禮品都進入業代親信經銷商的自留田內。

  根據2014年2月遠見雜誌文章中，說到澳洲昆士蘭《好食物指南》發表了未來餐廳趨勢，鼎泰豐符合其中四項分別是

1. Open 開放廚房

2. Experience 互動體驗式用餐環境

3. small plate 少量多樣

4. sharing 便於分享。

而這四項只是外部表層所表現出優異的部份，真正依公司功能層級策略分析其獨特能力(Distinctive Competencies)，包含EQIC(效率、品質、創新及顧客回應)，形成競爭優勢，如不易模仿、公司產品(服務)高於同業品質。而策略分析可依下表呈現出與同業競爭對手的不同，而成為台灣餐飲界的標竿企業。

附錄：

• 難以複製的鼎泰豐
  1. 寵員工 (人事成本48%，店長薪水10萬，20個月年終，不包括紅利及績效獎金，人才投資不手軟)，照顧員工、福利，薪水照原來發，沒有生意就當教育訓練，淨利10%，不上市是為了員工，上市後就要向股東負責，被要求控制人事成本。按摩服務、心理諮商，體貼員工，有捨才有得，處處為員工著想，才能嬴得向心力。
  2. 標準化 18摺、21公克小籠包，溫控15度剥蝦，炒飯1.6克塩，廚後製網帽、外場人員隨手粘毛髮10步驟、外場走路兩兩並肩、抹布折如同疊綿被。麵皮...
  3. 人力調派外場人員2個小時休息15分鐘，租員工休息室讓員工午休
  4. 挑剔細節，善用顧客客訴(抹布，顧客不滿意，桌子太溼，如何擦？如何折？)，(筷子自己開模，取代塑膠筷，不計代價)，產品分類(雞肉及蟹黃)，外場走路也要有紀律，國籍習性點菜機(客制化)，找零全部換新鈔，小籠包破了補給客戶。食材講究。
  5. 持續進步(每件客訴事件，每早開視訊會議，店長及儲備主管，一有結論立即加入SOP，並且所有分店當天立刻照辦)，日本帆布置物架，拭雨小方巾、去漬片清潔組，外場人員語言標示
• 精品：18摺、21公克小籠包。
• 每道菜都有其基本水準。
• 廁所維護：時時都讓人感覺清潔及舒適。
• 優秀外語接待員。
• 品質要求、口感一致、人員訓練(SOP)，溫度、重量、食物處理時間。
• 模仿日本服務流程和細節(禮儀和服務)，服務人員態度從容、始終保持笑容。
• 在顧客還未叫服務人員時，服務人員已知道他的需要，送上顧客所需要的。外場服務人員已近似有空姐的水準，見到其它飯店服務的優點，從不停止學習別人的長處，並且立刻實踐。
• 海外開店(保守策略)－因人手不夠，怕影響品質。高額授權金，同樣理念，善待員工親自管理。
• 接下鼎泰豐沒有設過營業目標，只追求顧客滿意，沒有控管成本
• 成功的祕訣在謙卑，深信品質比賺錢重要。

策略分為定位及實踐。
定位：是關於公司未來前景，並且可以畫出一張圖畫來代表。
A vision without action is called a daydream; but then again action without a vision is called a nightmare.
只有前景沒有行動叫做白日夢，相反地有行動卻沒有前景叫做夢魘。
Vision(必要條件) no action is daydream.
No Vision having action is nightmare.
Vision(前景) 包含Passion、及optimistic.
定位、應變、克服阻力。

方向比努力重要
策略分為公司功能層級、事業層級、及公司層級策略。
公司的 獨特能力(Distinctive competencies)分為其資源及能力運用。
D＝R+C,
競爭優勢－EQIC(效率、品質、創新、顧客回應)

歸編公司倒閉的原因，有22個是內部因素、5個是外部的因素。
科技及地理位置因素會影響到資源的配支及分配。
運用資源會依照客戶的要求(形勢比人強)，進行內部流程的改善。
創新的定義是將原先元素重新組合，新成新的產品或服務。
經營者責任對得起公司利害關係人資源分配責任。
策略決策
稀有：無先例可援用
重大：投入大量資源，並需要來各層級的承諾
指導：未來較小的決策及活動下的先例與解決衝突的依歸



個案：美美小廚 (直營還是特許)
思考問題：
1. 直營店及加盟店孰重孰輕?
2. 擴大公司規模需要資金(配送中心規模擴大)
2.a 瑞通投資黃紹強，要求回到直營，不做特許。(停止跑馬圈地，全靠自己的力量)
2.b 黃紹強的想法，資產做大、再上市，吞併其它品牌。(財務觀點)
劉澤成的想法，一旦太慢市場會被知味餐館搶走
2.c 黃紹強的想法，美美小廚要的不是擴張，而是品牌質量的穩定和提高。
劉澤成的想法，直營店投資大，回收期長，一個店面要找好久。(當地沒有人脈、沒有關係)
加盟店可以讓美美小廚快速獲得現金流，發行一卡通可以使營業額往上，系統可以收取特許權使用費，一旦加盟店數量增加，採購成本可以下降。
黃紹強的想法，全國前30家連鎖企業，直營店占總銷售額的85%，直營店做好，會使現金流真正的增加。但加盟店目前是賠本賺吆喝的買賣。
品牌流失絆住擴張步伐
劉澤成的想法，企圖心十足，不想輸知味餐館。歐美發達國家都是以特許連鎖的方式，美國95%都是成功的。
3. 競爭對手知味快餐策略
4. 發行一卡通及建立新的配送中心(卡、POS機、拆帳)
5. 加盟店的管理(內部裝潢、材料及規定)

回應感想
美美小廚未來經營策略應改以直營的方式，以下是內部核心競爭力及外部商業模式的分析。
內部獨特能力，十家經營直營店經驗(行銷、新產品及培訓人才)。
外部商業模式，採加盟店制度，快速搶下中國市佔率(97間加盟店)。
以企業永續的角度及中國餐飲服務產業來看，美美小廚應採以直營方式為較佳，原因如下：
1. 核心競爭力不足，不足以支撐加盟店支援及供貨。
2. 加盟店不遵照公司所簽定之合同，履行合約（有可能傷害公司商譽）。
3. 資金不足以支撐加盟店之營運
直營店經營之困難：
1. 直營店投資大，回收期長，一個店面要找好久。(當地沒有人脈、沒有關係)
2. 地域分布越來越分散，對公司的人才、管理能力要求也更高。
公司若要永續經營，則要強化核心獨特能力，這樣才可使企業不是一夕間成名，而墜落。商業模式的擴展也是非常的重要，搶下市場固然重要，但要維持營運會與核心獨特能力有關，特別是餐飲服務業，企業形象及食安問題，會危及到企業的命脈，不要一味害怕市場會被對知味餐館搶走，是故美美小廚應改以直營的方式。

附錄
資金是美美小廚目前所需要之資源，瑞通投資EMBA同學黃紹強所提出的條件及疑問：
要求：回到直營，不做特許。
疑問：
1. 以財務角度來看，以直營的方式，將資產做大、再上市，吞併其它品牌。
2. 公司要的不是擴張，而是品牌質量的穩定和提高。
3. 全國前30家連鎖企業，直營店占總銷售額的85%，直營店做好，會使現金流真正的增加。但加盟店目前是賠本賺吆喝的買賣，品牌流失絆住擴張步伐。
加盟商給的難題：
1. 配送中心供貨速度太慢，供價太貴
2. 不按照公司規定加盟店家內部裝潢、材料及規定
3. 對公司要拓展一卡通、POS機及拆帳有疑慮