目前分類:策略管理 (3)

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成功經營者,提出願景及方案;失敗經營者,滿腹牢騷和抱怨。
個案Takeaway:
1. 產品定位(3、4綫城市消費者需求不明)。
2. 通路不暢通,導致成本高位運行(銷售業代素質不佳)
建議:
1. 向公司報告,再給予半年的時間,做為策略的調整。
2. 仔細觀察3、4綫城市消費者喜好(口味、包裝量),搭配Chase Candy公司製做經驗,並且使用符合其可接受的原料(如巧克力),降低成本。
3. 增加儲備人才的培訓、加強稽核通路舖貨狀況、激勵及表揚銷售業代、幫助店舖經營及美化其環境,增加合作空間及補貼部份。
故事:
奇氏糖果(Chase Candy)是英國老牌的糖果製造商
1990年代進入中國,順利搶下一綫城市50%市佔率。
2000年攻二綫城市收獲也不俗。
2008年攻低綫(三、四綫)城市,以拿手巧克力,再目標族群購買力的考量下,推出迷你版的美美巧克力。
策略:
 希望透過降低價格門檻,來吸引消費者,以卓越品質(迷你版)俘獲廣大三、四城市人們的心。
 新措施新計劃,相鄰區域業務代表,做為期三個月的互換。
隱憂:
 奇氏糖果已習慣輕易佔領一二綫城市,得意非凡。
 跑了幾十間店,沒看到奇氏的海報
 在櫃台上也沒有看到美美巧克力的蹤跡(在巨龍計劃中的店家也沒有)
 竄貨事件:富有創造業務代表,把三、四綫城市的糖賣到一、二綫城市的超市的散糖區
 面對新計劃進行,基層一致的反對,不得不強行執行。
事實結果:
1. 公司策略原以為降低價格,三、四綫城市消費者就會購買,但他們更看重『性價比 CP Ratio』,與其它產品相比,除了價錢、量也不足。小包裝又增加經銷商倉儲及運輸的成本。
2. 招募不到合用的公司內部銷售(業務)代表,與奇氏企業衝突。
(主動創造、積極參與的文化)
3. 『爛芋充數』下場,徵召到公司內部待下去或學歷及經驗都不足的業代。
(業代惰性發展出各種創新點子,如將產品賣到一二綫散糖區)
4. 與人資部門,面對員工素質不良,進行新進員工培訓意見相左。
5. 成本高位運行、銷售額不及目標50%。
6. 原來公司所補貼的物料費用、促銷費用和小禮品都進入業代親信經銷商的自留田內。

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  根據2014年2月遠見雜誌文章中,說到澳洲昆士蘭《好食物指南》發表了未來餐廳趨勢,鼎泰豐符合其中四項分別是

1. Open 開放廚房

2. Experience 互動體驗式用餐環境

3. small plate 少量多樣

4. sharing 便於分享。

而這四項只是外部表層所表現出優異的部份,真正依公司功能層級策略分析其獨特能力(Distinctive Competencies),包含EQIC(效率、品質、創新及顧客回應),形成競爭優勢,如不易模仿、公司產品(服務)高於同業品質。而策略分析可依下表呈現出與同業競爭對手的不同,而成為台灣餐飲界的標竿企業。

鼎泰豐EQIC

附錄:

  • 難以複製的鼎泰豐
    1. 寵員工 (人事成本48%,店長薪水10萬,20個月年終,不包括紅利及績效獎金,人才投資不手軟),照顧員工、福利,薪水照原來發,沒有生意就當教育訓練,淨利10%,不上市是為了員工,上市後就要向股東負責,被要求控制人事成本。按摩服務、心理諮商,體貼員工,有捨才有得,處處為員工著想,才能嬴得向心力。
    2. 標準化 18摺、21公克小籠包,溫控15度剥蝦,炒飯1.6克塩,廚後製網帽、外場人員隨手粘毛髮10步驟、外場走路兩兩並肩、抹布折如同疊綿被。麵皮...
    3. 人力調派外場人員2個小時休息15分鐘,租員工休息室讓員工午休
    4. 挑剔細節,善用顧客客訴(抹布,顧客不滿意,桌子太溼,如何擦?如何折?)(筷子自己開模,取代塑膠筷,不計代價),產品分類(雞肉及蟹黃),外場走路也要有紀律,國籍習性點菜機(客制化),找零全部換新鈔,小籠包破了補給客戶。食材講究。
    5. 持續進步(每件客訴事件,每早開視訊會議,店長及儲備主管,一有結論立即加入SOP,並且所有分店當天立刻照辦),日本帆布置物架,拭雨小方巾、去漬片清潔組,外場人員語言標示
  • 精品:18摺、21公克小籠包。
  • 每道菜都有其基本水準。
  • 廁所維護:時時都讓人感覺清潔及舒適。
  • 優秀外語接待員。
  • 品質要求、口感一致、人員訓練(SOP),溫度、重量、食物處理時間。
  • 模仿日本服務流程和細節(禮儀和服務),服務人員態度從容、始終保持笑容。
  • 在顧客還未叫服務人員時,服務人員已知道他的需要,送上顧客所需要的。外場服務人員已近似有空姐的水準,見到其它飯店服務的優點,從不停止學習別人的長處,並且立刻實踐。
  • 海外開店(保守策略)-因人手不夠,怕影響品質。高額授權金,同樣理念,善待員工親自管理。
  • 接下鼎泰豐沒有設過營業目標,只追求顧客滿意,沒有控管成本
  • 成功的祕訣在謙卑,深信品質比賺錢重要。
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策略分為定位及實踐。
定位:是關於公司未來前景,並且可以畫出一張圖畫來代表。
A vision without action is called a daydream; but then again action without a vision is called a nightmare.
只有前景沒有行動叫做白日夢,相反地有行動卻沒有前景叫做夢魘。
Vision(必要條件) no action is daydream.
No Vision having action is nightmare.
Vision(前景) 包含Passion、及optimistic.
定位、應變、克服阻力。

方向比努力重要
策略分為公司功能層級、事業層級、及公司層級策略。
公司的 獨特能力(Distinctive competencies)分為其資源及能力運用。
D=R+C,
競爭優勢-EQIC(效率、品質、創新、顧客回應)

歸編公司倒閉的原因,有22個是內部因素、5個是外部的因素。
科技及地理位置因素會影響到資源的配支及分配。
運用資源會依照客戶的要求(形勢比人強),進行內部流程的改善。
創新的定義是將原先元素重新組合,新成新的產品或服務。
經營者責任對得起公司利害關係人資源分配責任。
策略決策
稀有:無先例可援用
重大:投入大量資源,並需要來各層級的承諾
指導:未來較小的決策及活動下的先例與解決衝突的依歸



個案:美美小廚 (直營還是特許)
思考問題:
1. 直營店及加盟店孰重孰輕?
2. 擴大公司規模需要資金(配送中心規模擴大)
2.a 瑞通投資黃紹強,要求回到直營,不做特許。(停止跑馬圈地,全靠自己的力量)
2.b 黃紹強的想法,資產做大、再上市,吞併其它品牌。(財務觀點)
劉澤成的想法,一旦太慢市場會被知味餐館搶走
2.c 黃紹強的想法,美美小廚要的不是擴張,而是品牌質量的穩定和提高。
劉澤成的想法,直營店投資大,回收期長,一個店面要找好久。(當地沒有人脈、沒有關係)
加盟店可以讓美美小廚快速獲得現金流,發行一卡通可以使營業額往上,系統可以收取特許權使用費,一旦加盟店數量增加,採購成本可以下降。
黃紹強的想法,全國前30家連鎖企業,直營店占總銷售額的85%,直營店做好,會使現金流真正的增加。但加盟店目前是賠本賺吆喝的買賣。
品牌流失絆住擴張步伐
劉澤成的想法,企圖心十足,不想輸知味餐館。歐美發達國家都是以特許連鎖的方式,美國95%都是成功的。
3. 競爭對手知味快餐策略
4. 發行一卡通及建立新的配送中心(卡、POS機、拆帳)
5. 加盟店的管理(內部裝潢、材料及規定)

回應感想
美美小廚未來經營策略應改以直營的方式,以下是內部核心競爭力及外部商業模式的分析。
內部獨特能力,十家經營直營店經驗(行銷、新產品及培訓人才)。
外部商業模式,採加盟店制度,快速搶下中國市佔率(97間加盟店)。
以企業永續的角度及中國餐飲服務產業來看,美美小廚應採以直營方式為較佳,原因如下:
1. 核心競爭力不足,不足以支撐加盟店支援及供貨。
2. 加盟店不遵照公司所簽定之合同,履行合約(有可能傷害公司商譽)。
3. 資金不足以支撐加盟店之營運
直營店經營之困難:
1. 直營店投資大,回收期長,一個店面要找好久。(當地沒有人脈、沒有關係)
2. 地域分布越來越分散,對公司的人才、管理能力要求也更高。
公司若要永續經營,則要強化核心獨特能力,這樣才可使企業不是一夕間成名,而墜落。商業模式的擴展也是非常的重要,搶下市場固然重要,但要維持營運會與核心獨特能力有關,特別是餐飲服務業,企業形象及食安問題,會危及到企業的命脈,不要一味害怕市場會被對知味餐館搶走,是故美美小廚應改以直營的方式。

附錄
資金是美美小廚目前所需要之資源,瑞通投資EMBA同學黃紹強所提出的條件及疑問:
要求:回到直營,不做特許。
疑問:
1. 以財務角度來看,以直營的方式,將資產做大、再上市,吞併其它品牌。
2. 公司要的不是擴張,而是品牌質量的穩定和提高。
3. 全國前30家連鎖企業,直營店占總銷售額的85%,直營店做好,會使現金流真正的增加。但加盟店目前是賠本賺吆喝的買賣,品牌流失絆住擴張步伐。
加盟商給的難題:
1. 配送中心供貨速度太慢,供價太貴
2. 不按照公司規定加盟店家內部裝潢、材料及規定
3. 對公司要拓展一卡通、POS機及拆帳有疑慮





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